（明源云上海公司总经理 时昌安）
昌安在致辞时提到他在人力资源角度的三个发现，引发大家思考：
第一、无论千亿、百亿，整个地产行业人才竞争都非常激烈，趋近于“囚徒困境”。该如何应对？
第二、激励机制的红利正在逐步消失。下步我们应该怎样寻求突破？
第三、智能时代，很多领域都在通过平台/信息化体系赋能。相当数量的企业，包括明源云在内，都在探索是否在人才竞争激烈、机制红利消失的环境下还有其他支撑的方式。人力是否也可以通过数据或技术将企业的相当一部分专才或者标准化的东西变成共享，提升人力边际收益？这也是技术突破下的一个趋势和出路。通才是很难得的，需要培养；专才是有共性的，可以共享。
（明源地产研究院上海区域解决方案负责人 午鹏）
第一、政策新常态——2019宏观政策解读
1.目前中外经济形势严峻，当前是中国经济目标达成的关键期，中央对宏观定调、地方政府坚定执行，是政策层面最大环境。
2. GDP增长主要依靠的消费、投资、净出口三驾马车，消费饱和，贸易战下出口不行，GDP增长主要靠投资，而工业投资已经产能过剩，基建投资拉动作用有限，主要靠房地产投资拉动。
3.中国房价的真正影响因素是宏观看政策、中观看经济、微观看供需。
4.一线城市放开概率不大，二三线会成为投资热点，四五线城市根据经济发展、产业发展、土地供需、楼市供需四个指标按照“严选”逻辑空间也不小。
第二、行业新应对——多元化数字经营突破
1.剧烈变化的外部环境下，高周转是房企的基本能力。同时还应有提升ROE的手段、提升抓机会的能力、提升避风险的能力。
2.如何提高ROE？首先要提高净利润率，净利润率受土地溢价能力、品牌溢价能力、管理提升三方面影响。其次是总资产周转率，受运营工期、汇款周期影响。第三是权益乘数，受销债比、负债结构、借债能力影响。
3.后万亿时代，标杆房企思考的几个关键：冲规模不再是核心目标；从增量市场转型至存量市场是趋势；跟随城市发展，享受城市发展红利；后万亿时代的房企评价新模型不再只是规模，还应包括投资回报、盈利能力、产品质量、社会责任等。
第三、营销新突破，业务标准促去化
1.房企各个组织必须重新定位：总部中台化、区域平台化、项目精英化。
2.通过数字化神经网络构建，提升内部洞察力和敏捷的反应力。主要特征有三：成熟领域用成熟产品为主、“业务+技术”双轮驱动为主、“物业+商业”板块创新为主。
3.地产行业的数字化转型整体蓝图已趋清晰，但兑现思路非常重要。未来，所有房地产公司的数据是建立在云上的，即数字化ERP底座，海量的业务数据和资源会整合到中台里面。对数据的感知，决定了组织的能力和业务的能力。这就是未来发展的方向。
（阳光城集团副总裁 饶俊）
作为标杆房企，阳光城在人才发展方面有着不同于常规企业的思考，并进行了落位。阳光城集团副总裁饶俊在分享时提到，朱荣斌总上任后，制定了“五圆模型”，让人才、土地、资金三者经“人等地、地等钱、钱催人”形成闭环。
同时，还提出了“光合工程”人才战略：通过半年度及年度人才盘点，符合条件便可进入光之子、光之翼、光之耀、光之辉四大人才库，之后针对关键人员开设为期一年的“文化+能力”双认证人才发展工程，实现“千人提拔任用”。光合工程人才发展体系以“虚拟商学院”模式进行。“五个一”（一份入学通知、一张选课表、一份学习护照、一张排课表、一张结业通知）将在人才盘点阶段充分发挥作用。
阳光城希望通过光合工程培养出的精英不仅带有公司的标记，在社会上也是讲情怀、懂业务、高敬业的精英分子。
此外，阳光城还制定了“百子良将计划”，意指千人计划又精中选精，为2019、2020年做人才储备，并依序优先任命。
本环节中，三巽集团副总裁张盛冬、中梁地产集团人力资源中心总经理张郭东从不同角度分享了他们的观点，两家企业都是近几年将总部迁至上海，发力布局全国的高速增长房企代表，做法值得借鉴与学习。
（三巽集团副总裁 张盛冬）
第一、中观论。业内对宏观环境的认知大同小异，微观又聚焦技术工具的应用。而中观是没有通用且没做企业个性化定义的，是公司的业务、战略、组织、人才四要素导致人才存在着差异性。
第二、房企从百亿到千亿规模一定会引进人才，一般有两种方式：横向引进和纵向引进。
第三、团队融合。建班子比战略更重要，因为它决定企业未来的格局。
（中梁地产集团人力资源中心总经理 张郭东）
中梁地产集团人力资源中心总经理张郭东认为从2016年至今，中梁地产的业绩和规模备受关注，快速发展中确实存在一些极具创新的点，除了形成了“包干制”以外，他认为人才围绕应几个目标：以想干、能干、会干为机制。
•如何让人才做到“想干”？第一，金钱激励。第二，权利激励。
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