好的公司必然是稳定增长，所以选择有限的债。而股意味着机会、发展以及分享。

观点地产网 李雯露10月16日，阳光城集团股份有限公司在上海召开2013年前三季度业绩通报暨上海战略发布会。

截止至9月底，阳光城已完成销售金额133亿，提前一季度完成年初制定的全年销售指标。期内，该公司实现累计销售面积113.2万平方米，平均售价达1.17万元/平米。

土储方面，今年以来，阳光城累计拿地面积115.75万平方米，计容建面达208万平方米，拿地金额累计64.96亿元，楼面地价3140元/平方米。

在当日发布会上，阳光城集团总裁陈凯、阳光城集团营销及品牌中心总经理王锋等一众高管出席了活动，并进一步阐释了阳光城的发展策略。

市场与规模

“2011年20-30亿的签约额，30多亿的市值，到一年多之后，第三季度各类数据排名行业的30多位。”陈凯回顾阳光城从福建到上海的这一路感触良多，同时也对房地产市场有更深的体会。

在陈凯看来，市场集中度越来越高。

“大鱼越来越大。正常的行业规则二八开，我相信这个集中度还会越来越高。我曾经有一个预测，去年全国房地产销售额达到6.4万亿，将来一定会到10万亿。按正常来讲，排名前10的公司占到20%，排名前10的公司(销售额)就有2万亿，也就是说将来5-8年，排在前10的公司销售规模平均在2000亿，这也就意味着，那时第一名可能达到5000亿的销售规模。”

他进一步指出，5000亿就意味着在10万亿的大蛋糕里，市场的领军人物占5%的市场份额完全有可能实现。

与此同时，大鱼也游得越来越快。

陈凯援引相关统计数据表示，从2012年内房股的营业收入来看，80亿以下的公司增长速度是10%，但是超过100亿的公司增长速度最高的达到50%。

“规模大的企业增长速度远远超过小的(企业)。这就是大鱼越来越大，速度越来越快，市场集中程度越来越高。”陈凯续称，在这种市场情况下，小公司无疑面临着更多的问题。比如，小公司的资金成本高，超过10%。与此同时，地越来越难拿，人才也越来越难留。

“我们也是小鱼，去年才100亿。所以我觉得，有了一定规模的企业，未来的路会越来越难走。”陈凯如是说。

周转与成本

谈到上述现实情况，陈凯给出了一套阳光城的“解决方案”，并视其为阳光城的“法律”。

首先，在周转和成本方面，阳光城以“高周转+低成本”为发展战略。

据介绍，2012年以来，阳光城新增的土地，从拿地到首次开盘，平均周期7.98个月。其中，在厦门、福州与歌婓资本合作的翡丽湾以及西海岸项目，这一周期分别仅为6.5以及6.3个月；另外，位于兰州的林隐天下项目，开发周期为8.5个月。

谈及低成本，陈凯表示，低成本不一定是低地价，可以体现在资金成本低、土地利用水平提高、采购、战略合作方以及设备、总包成本降低

针对近期在上海高溢价拿地引发的诸多疑问，他解释称，正是因为低成本，阳光城才可以拿高一点的地价。

“因此，关键还是在于速度快。围绕高周转，我们才有精准投资、高效运营、适销产品的核心竞争力。所以在上海，只要我们觉得是高周转的土地，客户能够接受的，货值比预期高的，尽管价格稍微贵一点，我们就敢做。”

陈凯补充称，“如果一个公司开盘周期在7个月或者8个月，我相信这个项目未来各方面的成本都会降下来。”

产品线与布局

纵观阳光城去年至今的发展布局，相比2012年仅有的3个贡献销售的城市，今年该公司在太原、兰州、上海等地都有项目在售，尽管如此，今年新进入的城市只有上海、龙岩。

对此，陈凯指出，去年销售100亿，实际上只有3个城市真正在销售，平均每个城市30多亿，今年多了几个城市，但基本前提仍然是精选城市。

“以阳光城目前的团队实力，我们只能在有限的资源情况下，只能人尽其才。举一个例子，如果今年前三季度133亿的销售，分别是10个城市和5个城市，这二者之间的管理难度、管理精度、管理要求显然是不一样的。”

被问及为何阳光城不进入北京，陈凯打比方指出，假如明年阳光城一共卖了100亿，方案一是北京50亿，上海也是50亿；方案二是没有进入北京，但上海卖了100亿。

“从今年来看，上海卖100亿能进前三，在这个城市的行业比较有地位。但如果是两个50亿，北京、上哈哎估计都进不了前十，所以目前适合阳光城的战略，就是精选城市。”

资料显示，截至目前，阳光城在上海已6个项目，涵盖了写字楼、SOHO、别墅、叠拼、洋房、高层等多种产品线。

按照陈凯的设想，阳光城下一步将继续在上海增持，要把上海的市场做大、做透。同时深化“大福建”概念，目前已进入福州、厦门，未来将围绕这两个点，进入周边的长乐、宁德、莆田。

“在产品线丰富、城市精选的前提下，我们能够产生巨大的效益。福州公司明年就可以过百亿，厦门、漳州、泉州，甚至龙海这些更小的城市，完全可以挂到厦门公司来做，预计明年也可以超过50亿了。再加上闽西，在西北已经进入的西安、兰州、太原。下一步我们有可能进入山东。”

管理和人事

“这是我们的管理流程和人事线条：坚持扁平化，坚持青年近卫军。”

据陈凯介绍，近一、两年来，阳光城1979年出生的总经理(包括集团的分公司一把手总经理)已有5位，1976年出生的也有5个。

“在我们大概不到20位的高管中，一半是1979年、1976年的。为什么这样？年轻人更容易在这种时候接受像我这种1969年'老人'的思想灌输。”而1969年或者1959年人的思想很难改变，难以令其迅速融入到公司。当然还有很多的其他因素，比如年轻人扛打，我们现在一个会要开很久，强度大，是一个非常大的体力活，他们可以跟着往前跑，还可以面对非常大的挫折。“

而近卫军，陈凯解释称，并不是天天围着领导，而是在思想上能够高度保持一致。”我要快能快起来，我要省能省下去，我要强，强度能起来。“他续称，不仅如此，企业管理还需坚持扁平化。

“让听得见炮声的人指挥战斗。我们的流程最多不超过5级，基本上是3级。”在陈凯进入阳光城之后，“分管副总”被废除。在此之前，分管副总加上部门经理，再加上整个人员链条，有5-6个层级。

“我在下各个地区开会时发现，各个地区公司汇报进展情况，通常都是由部门经理汇报，经销经理讲公司的经销，包括PPT以及汇报发言。但是在他说完之后，我正想表达感谢，突然有一个人说：'总裁，我来补充几句。'就坐上来了，我说你是做什么的？'我是分管营销的副总'。什么意思？第一，活都是经理干的，PPT也是他写的，说也是他说的，最后来一个分管副总，而且不管其它部门，就管这一个部门，他坐在后面，这个是我坚决不能接受的。阳光城的'扁平化'就是这么来的。”陈凯如此表示。

除此之外，陈凯还分享了阳光城在“股加债”以及“信息对称”方面的经验。

在他看来，债意味着风险。好的公司必然是稳定增长，所以选择有限的债。而股意味着机会、发展以及分享。

他以阳光城与歌婓资本的合作为例，进一步指出，去年与歌斐合作做了第一支基金，选了两个项目，当时颤悠悠地用三年的股+债。

“然而一年以后，受惠于高周转，阳光城的优先债可以还了，这两个项目也都超预期的完成，6个多月达成销售，我们完全有可能把钱提前还给歌斐。这样我们的合作还可以更进一步，与他们合作的第三支基金马上就要开始。”

谈及另小公司头疼的信息不对称问题，陈凯表示，公司越小，信息越不对称，并介绍了阳光城在这方面的管理经验。

“在阳光城，不允许越级指挥，不允许越级汇报。为什么？信息要对称。这是我到这个公司前6个月都在拼命抓的事。”

对于陈凯而言，信息对称是一个公司走上跑道、正常发展所必须的一步，现在基本上做到了。